Ele é comprado como material, contabilizado como despesa e gerenciado como se fosse descartável — e mesmo assim é um dos maiores patrimônios circulantes de qualquer operação industrial. Este guia cobre o assunto inteiro: como a embalagem circula, onde o dinheiro vaza e o que dá para medir.
Rack, contentor, caixa plástica, palete, gaiola, dolly. Individualmente, cada um custa pouco perto de uma máquina ou de um veículo — e é por isso que raramente recebe o tratamento que um ativo recebe. Somados, porém, formam um patrimônio que compete com equipamento de produção em valor imobilizado.
Um levantamento da Motorola de 2010 colocava o custo unitário de um item retornável entre US$ 200 e US$ 5.000, contra menos de US$ 20 de uma embalagem descartável equivalente. Os valores são daquele ano e servem como ordem de grandeza, não como referência de preço atual. O que a comparação mostra é a lógica do investimento: a embalagem retornável só compensa se completar muitos ciclos — e cada ciclo perdido corrói a premissa da compra.
É o único ativo relevante que a maioria das empresas não sabe quantos tem, nem onde estão. Ninguém aceitaria isso de uma frota de empilhadeiras — e o valor total costuma ser da mesma ordem.
A raiz disso é organizacional. A embalagem não pertence a ninguém dentro da empresa: a logística a usa, o financeiro a compra, a produção a consome e nenhum dos três a gerencia. Quando falta, a compra é aprovada rápido porque a linha não pode parar. Quando some, o custo aparece como nova aquisição — e uma compra nunca é questionada com a mesma dureza que uma perda.
Antes de discutir tecnologia, é preciso saber em qual dos três modelos a sua operação está — porque o que dá para controlar, e com a cooperação de quem, muda completamente entre eles. É a classificação clássica do setor, e continua valendo.
A embalagem circula entre unidades da mesma empresa, ou entre dois parceiros fixos com troca equivalente a cada entrega.
Duas ou mais empresas na cadeia, com a frota pertencendo a quem despacha e dependendo do retorno pelos elos seguintes.
Um operador especializado é dono da frota e a aluga, com modelos de cobrança por unidade circulada, por viagem ou por pool dedicado.
Cinco categorias, e a operação costuma enxergar apenas a primeira. As outras quatro custam mais e quase nunca entram na conta, porque nenhuma delas gera um evento que alguém precise explicar.
Sobre a ordem de grandeza: um estudo da IBM Global Business Services de 2008 estimava que até 30% dos contêineres em cadeias automotivas eram excesso, e que fabricantes costumavam comprar de 10% a 15% a mais do que precisavam para cobrir perdas previstas. Um levantamento da Motorola de 2010 apontava perda anual de até 25% em frotas de retornáveis. São números externos, daqueles anos, e servem para dimensionar o problema — não como referência da sua operação.
Não é preciso instrumentar a operação inteira para começar a entender o problema. Três medidas, calculáveis com dado que a maioria das empresas já tem, respondem se o problema é de tamanho de frota, de velocidade de retorno ou de responsabilidade entre parceiros.
Se quiser transformar essas medidas em valor, a calculadora de retornáveis faz a conta com os seus números — incluindo o desconto do investimento, o tempo de retorno e o capital que deixa de ficar imobilizado.
É a distinção que decide se um projeto de rastreamento entrega o que prometeu. Identificar e registrar é o que a tecnologia faz sozinha. Encurtar ciclo, cobrar parceiro e mudar contrato continuam sendo trabalho de gente — informado por dado que antes não existia, mas trabalho de gente.
Na Nissan, em Resende, 40 mil embalagens retornáveis são acompanhadas com dois portais de doca — nas portas de recebimento e expedição — e o dado alimenta o sistema corporativo e segue para os fornecedores.
Na Tecfil, o mesmo princípio confere 200 mil paletes na saída. A infraestrutura fica onde o material obrigatoriamente passa — não espalhada pela planta. É o que torna o projeto pequeno o bastante para começar.
A tentação num projeto de retornáveis é começar pela tecnologia, porque é a parte que tem fornecedor. Mas as duas primeiras medidas se fazem com planilha e uma tarde de campo — e o resultado delas define se o projeto é grande, pequeno ou desnecessário.
Cada seção acima tem um texto que a desenvolve em profundidade.
E para ver o mecanismo completo, gestão de embalagens retornáveis. Para o caso do ativo sob guarda de terceiro, ativos sob guarda de clientes.
Frota × 365 ÷ viagens. Se o resultado for maior do que a operação supunha, você já sabe onde o projeto começa — e não precisou de nenhum fornecedor para descobrir isso.